文/王慧瑩 竇文雪?
編輯/子夜
7.17億美元，叮咚買菜收購案塵埃落定，買家是美團。
根據(jù)公告，收購完成后，叮咚買菜將成為美團的間接全資附屬公司，但叮咚買菜海外業(yè)務(wù)不在本次交易范圍內(nèi)，將在交割前完成剝離。交易過渡期內(nèi)，叮咚買菜將按照交易前的模式繼續(xù)經(jīng)營。
這筆收購，看似是生鮮電商洗牌的一個常規(guī)節(jié)點，實則是即時零售戰(zhàn)局進入關(guān)鍵分水嶺的明確信號。
再聚焦到天平兩端，這或許是叮咚買菜和美團最理性的選擇。
當年從前置倉大戰(zhàn)中幸存下來的叮咚買菜，憑借供應鏈和自有品牌，在生鮮賽道蹚出一條自己的路。但盡管實現(xiàn)盈利，資本對其長期成長性仍存疑。
生鮮戰(zhàn)場已是巨頭游戲，京東七鮮擴張加速，盒馬重啟前置倉，獨立平臺若想維持增長，難免重陷消耗戰(zhàn)，叮咚買菜耗不起。并入美團，是為了保存實力、轉(zhuǎn)換賽道，在更大的生態(tài)中尋求穩(wěn)固位置。
對美團而言，這是一場防御式的進攻。小象超市雖然規(guī)模不小，但在供應鏈上有待加強。收購后，美團更深層的動機在于協(xié)同補強，叮咚買菜能快速補足其在核心消費區(qū)域的前置倉密度與供應鏈深度。
更關(guān)鍵的是，如果對手將叮咚買菜收入囊中，那美團則太被動。
小而美的獨立電商平臺用退場換取更有確定性的未來，巨頭用真金白銀換來即時零售戰(zhàn)場的彈藥。這場馬拉松，又到了新的賽點時刻。
1、美團收購叮咚買菜，7.17億美元值不值？
這是一場令外界稍感意外的收購。
據(jù)晚點LatePost報道，這輪收購談判從去年12月中旬開始。這期間，包括阿里、美團、京東、德弘資本等5—6家意向買方先后報價或盡調(diào)，其中關(guān)于京東收購叮咚買菜的傳聞最為密集。
美團是最早參與報價的買方之一，但早期收購意圖并不明確，卻成了最終買方。
根據(jù)協(xié)議，在確保目標集團凈現(xiàn)金不低于1.5億美元的情況下，轉(zhuǎn)讓方可從目標集團提取不超過2.8億美元的資金，加上美團支付的7.17億美元，包括創(chuàng)始人梁昌霖在內(nèi)的叮咚買菜股東將從這筆收購交易中獲得9.97億美元回報。
據(jù)連線Insight了解，目前雙方達成的共識是，叮咚買菜可以在交割前拿走2.8億美元，但需要留下1.5億美元；美團需要支付7.17億美元買下叮咚買菜，并拿到叮咚買菜留下的1.5億元美元。這意味著，美團收購叮咚買菜的實際代價為5.67億美元，而叮咚買菜目前的市值為5.94億美元。
這個價格，美團買下叮咚買菜，究竟值不值？
實際上，這場交易，是美團做深即時零售生態(tài)、鞏固核心壁壘的關(guān)鍵一步。
去年2月，美團CEO王興召開了一場總監(jiān)級別以上的內(nèi)部溝通會。會上，除了美團核心業(yè)務(wù)本地商業(yè)，王興提出了他作為CEO會更多關(guān)注的三個方向，食雜零售是其中之一。
食雜零售，對應美團的長期使命 “幫大家吃得更好，生活更好”，覆蓋包括自營生鮮零售和平臺零售業(yè)務(wù)。此前，快驢、小象、優(yōu)選等業(yè)務(wù)都被合并于此。
美團的思路在于，像日用百貨等品類，美團有即時零售平臺美團閃購，即美團閃電倉；像生鮮這類強時效性品類，美團采用前置倉模式，即小象超市。
相比于閃電倉，小象超市所處的生鮮賽道成本高、損耗大、盈利難，是個更難做的生意。生鮮的復購率的高低，直接決定用戶對即時配送平臺的依賴度，更是美團與其他巨頭拉開差距的核心戰(zhàn)場。
對于美團而言，這筆收購絕非臨時起意的資本動作，而是其在生鮮即時零售賽道，經(jīng)過戰(zhàn)略試錯、格局研判后，做出的精準且必要的戰(zhàn)略補位。盡管小象超市目前的市場規(guī)模尚可，但在華東等區(qū)域，小象超市的優(yōu)勢不夠明顯，而叮咚買菜的加入，恰好補足這一塊拼圖。
美團很清楚現(xiàn)在的牌局。從去年夏天外賣大戰(zhàn)開始，外賣業(yè)務(wù)受到阿里、京東的奇襲，持續(xù)升級的即時零售博弈愈演愈烈，美團作為防守方，拿到更多的籌碼才會在這場大戰(zhàn)中游刃有余。
相比于餐飲外賣，美團在生鮮賽道的優(yōu)勢不夠明顯，尤其是當場上玩家都將前置倉作為基建中的重要一環(huán)，如果在前置倉領(lǐng)域丟失一局，美團防守的成本勢必增加，甚至陷入被動。
美團收購叮咚買菜，是防御，也是進攻。此時再回看美團拿下叮咚買菜這一動作，是一場深思熟慮的結(jié)果。
從殘酷的前置倉戰(zhàn)爭中活下來，叮咚買菜是第一個真正意義上跑通前置倉模式的玩家。
2025年三季度，叮咚買菜實現(xiàn)營收66.6億元人民幣，創(chuàng)歷史季度最高；凈利潤0.8億元人民幣，連續(xù)7個季度實現(xiàn)通用會計準則標準下盈利。
這背后，除了發(fā)力自有產(chǎn)品，叮咚買菜通過全鏈路數(shù)字化進行精細化運營，大幅降低生鮮損耗率。叮咚買菜CTO蔣旭在2025年中接受采訪時曾表示，叮咚買菜的整體損耗率在1.5%，遠低于行業(yè)平均水平。
除了盈利，叮咚買菜還有“人”。截至2025年9月，叮咚買菜已在國內(nèi)運營超過1000個前置倉，月購買用戶數(shù)超過700萬。
可以預見的是，這是一場雙向匹配的交易，背后藏著美團深耕生鮮即時零售的長遠考量。正如叮咚買菜CEO梁昌霖所言，雙方合并是更具遠見的決定。
2、生鮮之戰(zhàn)難打，美團與叮咚買菜如何協(xié)同？
作為即時零售中最剛需、高頻的入口，生鮮賽道是美團和叮咚買菜的兵家必爭之地。
在過去的一年中，美團帶著小象超市、京東帶著京東七鮮、阿里帶著盒馬，每一家互聯(lián)網(wǎng)大廠都在生鮮賽道中攻城略地。
大廠入局之下，行業(yè)規(guī)模進一步擴大。根據(jù)商務(wù)部研究院發(fā)布的即時零售行業(yè)發(fā)展報告，2026年我國即時零售規(guī)模將突破1萬億元，預計到2030年，將達到2萬億元，“十五五”期間年均增速將達12.6%。
但市場中的明爭暗斗愈發(fā)激烈，戰(zhàn)場的局勢也愈發(fā)兇險。
率先遭到洗牌的是社區(qū)團購模式，大廠們鎩羽而歸，創(chuàng)業(yè)公司相繼消失，這一賽道最終沒剩幾個玩家。
但退出社區(qū)團購模式的幾家大廠還是不想放棄生鮮這塊蛋糕，紛紛加碼生鮮即時零售賽道。
盡管幾家企業(yè)在路線上各有側(cè)重，例如京東七鮮更側(cè)重前置倉與實體店結(jié)合的模式；盒馬走的是超市和折扣超市并駕齊驅(qū)的路線；美團小象超市則是以前置倉模式為主。
但本質(zhì)上，幾家企業(yè)都是在搶奪同一批消費者，目標都是要建立多個業(yè)態(tài)并駕齊驅(qū)的模式。
而美團的小象超市雖然在近幾年發(fā)展迅速，但與其他玩家相比尚未有顯著優(yōu)勢，如今，其快速擴張，并向前置倉+門店+折扣店方向努力的意圖已經(jīng)顯現(xiàn)。
例如去年12月，小象超市在北京開出首家線下門店，該門店的面積大約為4500平方米，屬于大店模式。美團旗下的折扣超市快樂猴，則是在去年8月也開出了首店，按照多家媒體在去年7月時的報道，美團快樂猴彼時已簽約10家店左右，裝修及裝修完待開業(yè)的則有4家店，其初步定的開店目標是1000家店。
在前置倉方面，美團也需要擴容。
美團CEO王興曾在2025年第三季度財報電話會中透露，“我們擁有近1000家小象超市（前置倉），分布在20個城市，我們將有更多資源投入到小象超市的拓展中，并計劃覆蓋所有一、二線城市?！?/p>
收購叮咚買菜，最重要且直接的價值，就是補充美團的前置倉布局，目前雙方的前置倉網(wǎng)絡(luò)都較為龐大，但布局的區(qū)域重合度不高。
小象超市主要集中在北京和深圳，這兩個城市貢獻了其50%的單量；而叮咚買菜在長三角地區(qū)的滲透率更高，尤其是在上海地區(qū)有300個前置倉。
除此之外，想要開線下大店的小象超市，也需要強大的供應鏈作為支撐。而從2017年就開始布局的叮咚買菜，已經(jīng)建立起了完善的供應鏈體系。
根據(jù)叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在公開信里的介紹，“叮咚這些年建立了很強的供應鏈能力，85%以上生鮮源頭直采，12家自營工廠，2家自營農(nóng)場?！?/p>
他也分析了叮咚與小象超市合并后的三大競爭力，“極致的商品力，超預期的服務(wù)力，和通過供應鏈系統(tǒng)打造的極致效率，不會因為合并而消失，反而會在更大的平臺上發(fā)揮更大的價值?！?/p>
無論從雙方目前的發(fā)展現(xiàn)狀，還是從未來的目標來看，相比于相互搶奪對方的生存空間，合作才是最有利的方式。
3、叮咚買菜賣身，一個理性的選擇
對于叮咚買菜的“賣身”，或許有些人會感到驚訝。
這家生鮮電商品牌，實際上已經(jīng)跑過了最艱難的時期，其自2022年以來就實現(xiàn)了盈利，截至目前，叮咚買菜已經(jīng)連續(xù)12個季度交出了盈利的成績單。
這得益于叮咚買菜找到了一條適合自己的路線——放棄盲目擴張，轉(zhuǎn)向精耕細作。
早在2021年，梁昌霖就在財報會上提出了“效率第一，適當考慮規(guī)?！钡目谔?。次年，叮咚買菜又陸續(xù)撤出了天津、廈門、成都等多個城市，在2023年的同一時期，叮咚買菜又關(guān)閉了重慶、成都的所有站點。
隨后，叮咚買菜一邊縮小規(guī)模，一邊用一套數(shù)字化系統(tǒng)，在提升生產(chǎn)補貨效率、降低損耗上下了很大功夫。
根據(jù)36氪的報道，叮咚買菜每24小時就會對所有倉的SKU做一次預測，在參考大倉及前置倉的人力及庫存后，根據(jù)“最小顆粒度”制定生產(chǎn)與補貨計劃。
供應商拿到采購單后，再通過運輸系統(tǒng)把貨物送至大倉，其中部分產(chǎn)品會在大倉中生產(chǎn)、打包為標品，再分配到不同的前置倉。
截至2023年底，叮咚買菜實現(xiàn)了前置倉90%的采購都由系統(tǒng)直接完成。就算是極端天氣下，系統(tǒng)對商品預測的準確率也能保持在85%以上；損耗率已長期控制在1%-2%。
在互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛加碼生鮮即時零售的2025年，叮咚買菜依然沒急著擴張。梁昌霖提出了“一寸窄、一公里深”的策略。
其中，“窄”代表專注生鮮食品，不做所有人的75分，只做少數(shù)人的120分；“深”代表不斷參與供應鏈鏈條。
與此同時，叮咚買菜還在組織架構(gòu)上進行了變革，建立10個獨立商品開發(fā)事業(yè)部，由核心高管帶隊，確保每個品類都能獲得技術(shù)支持和資源投入。
叮咚買菜這種長期將SKU數(shù)量控制在3000個以內(nèi)，并謹慎擴張的做法，與市場其他玩家的打法不太一樣。
與叮咚買菜一樣以前置倉模式為主的樸樸和小象超市，近年來均在擴品類、擴大單倉面積，從過去一兩千款生鮮商品，發(fā)展到售賣上萬種食品和日百標品。
京東與盒馬，一個通過七鮮門店發(fā)展前置倉業(yè)務(wù)，推出倉店結(jié)合的模式，另一個在2025年重啟了前置倉業(yè)務(wù)。
兩家互聯(lián)網(wǎng)大廠也在2025年持續(xù)跑馬圈地。截至2026年1月，京東七鮮全國門店總數(shù)已超70家；盒馬在2026年1月宣布，去年共進入40個新城市；截至2025年12月31日，全國的盒馬NB門店數(shù)超400家。
在這樣的情況下，創(chuàng)業(yè)公司不與大廠“掰手腕”，選擇適合自己的路徑是明智之舉。但在生鮮賽道逐漸演化為大廠之戰(zhàn)后，單打獨斗壓力也不會小。
梁昌霖在去年12月就曾向管理層成員透露，他覺得國內(nèi)的生鮮前置倉業(yè)務(wù)已經(jīng)不再適合創(chuàng)業(yè)公司，大公司入場會做得更好。
因此，他才會在此時帶著叮咚買菜轉(zhuǎn)向，尋求收購。畢竟，叮咚買菜好不容易艱難盈利，不能再次陷入燒錢模式。與美團協(xié)同作戰(zhàn)，優(yōu)勢互補，可能是更理性的選擇。
正如梁昌霖所言，美團和叮咚買菜將“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航”。這不僅是叮咚買菜近九年創(chuàng)業(yè)故事的轉(zhuǎn)折點，更是即時零售行業(yè)從群雄逐鹿走向巨頭比拼的標志性事件。暗流涌動中，一場全新的生態(tài)之戰(zhàn)已然打響。
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