當一級市場對創(chuàng)新藥的熱情降溫，醫(yī)藥產業(yè)鏈的權力結構卻在悄悄重排。
過去兩年，中國Biotech融資規(guī)模明顯收縮，不少管線被迫延緩甚至砍線，“燒錢換時間”的研發(fā)邏輯難以為繼。藥企開始更謹慎地計算每一筆臨床支出，把原本自建團隊完成的試驗管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、患者招募逐步外包出去，與其自己搭建一支龐大的臨床隊伍，不如把復雜流程交給更專業(yè)、更高效的服務商。
于是，一個看似低調的賽道反而站上了聚光燈下：CRO。
招股書披露，近日總部位于杭州的臨床CRO企業(yè)博納西亞正式向港交所遞表，這家成立超過20年的公司，主打“數(shù)字化臨床研究”，2024年收入約3.4億元，毛利率提升至38%以上，在一眾中型CRO中顯得穩(wěn)健而克制。
當藥明康德、泰格醫(yī)藥、康龍化成等巨頭早已筑起規(guī)模壁壘，一家體量不過數(shù)億元的區(qū)域型CRO，還有多大的生存空間？它代表的是新一輪效率革命的樣本，還是行業(yè)集中化浪潮中的過渡角色？
外包成為必選項，臨床CRO開始掌握話語權
創(chuàng)新藥行業(yè)的底層邏輯，從來不是技術浪漫，而是成本博弈。
一款新藥從IND到上市，動輒需要數(shù)億元投入、七八年周期，還伴隨著極高失敗率。對于現(xiàn)金流并不充裕的Biotech而言，任何一次臨床延期或招募不暢，都可能意味著資金鏈斷裂。自建團隊固然可控，但龐大的人力成本與管理復雜度，往往讓效率大打折扣。
在這種背景下，“把重資產環(huán)節(jié)交給專業(yè)公司”，逐漸成為共識。
全球CRO行業(yè)的數(shù)據(jù)已經說明趨勢：2024年，全球臨床CRO服務市場規(guī)模達到592億美元，占整個CRO市場約70%，預計2034年將增至1314億美元。更值得關注的是中國市場，同年中國臨床CRO規(guī)模約461億元人民幣，未來十年復合增長率達到12.4%。
這意味著什么？意味著臨床外包并不是周期性機會，而是結構性升級。
當中國創(chuàng)新藥管線數(shù)量持續(xù)增長、藥企數(shù)量快速增加，而真正具備大規(guī)模臨床執(zhí)行能力的企業(yè)卻有限時，CRO的角色自然從“輔助服務商”轉向“效率中樞”。在很多項目中，誰掌握臨床進度，誰就掌握了研發(fā)節(jié)奏。
但行業(yè)的另一面同樣清晰：紅利并不平均。早期的CRO更多依賴“人海戰(zhàn)術”，靠堆CRA、堆監(jiān)查員搶項目，毛利率低、管理復雜、可復制性弱。
隨著規(guī)模擴大，這種模式越來越難以支撐。頭部企業(yè)開始自研系統(tǒng)、打通數(shù)據(jù)鏈路、布局一站式解決方案，把臨床試驗流程標準化、自動化。
技術化，成為新的分水嶺。藥明康德、泰格醫(yī)藥們早已不再只是“人力外包公司”，而是提供從藥物發(fā)現(xiàn)到臨床開發(fā)、注冊申報的全流程平臺型服務商。對客戶而言，這意味著更少的協(xié)調成本和更高的成功率；對中小CRO而言，卻意味著空間被不斷擠壓。
結果是，行業(yè)正在走向兩極分化：一端是綜合型巨頭，另一端是?？苹?、小而精的效率型玩家，中間地帶逐漸消失。博納西亞，正是在這種結構變化中出現(xiàn)的樣本。
不拼規(guī)模拼效率，博納西亞能否撕開巨頭防線？
如果單看體量，博納西亞并不顯眼。2023年至2024年，公司收入維持在3億—4億元區(qū)間，遠不及動輒百億規(guī)模的行業(yè)龍頭。但翻開財務細節(jié)，卻能看到另一種路徑：毛利率從33.5%提升至38%以上，利潤持續(xù)增長，盈利能力并不遜色。
這不是典型的“人海模式”能實現(xiàn)的結果。公司給出的答案是數(shù)字化。
與傳統(tǒng)臨床CRO依賴人工管理不同，博納西亞把數(shù)據(jù)系統(tǒng)嵌入到臨床研究全流程：從試驗啟動、患者招募、數(shù)據(jù)采集到統(tǒng)計分析，盡量通過自動化工作流替代人工操作，以提升項目周轉率和執(zhí)行精度。
與此同時，其FSP（功能服務提供）模式通過靈活調配人力資源，降低固定成本，讓客戶可以“按需用人”。
這種模式的邏輯很簡單：不追求做大，而是做快、做精。當頭部企業(yè)靠平臺整合吃下大項目時，中型CRO若繼續(xù)拼規(guī)模，只會陷入價格戰(zhàn)；但如果把自己定位為“高效率解決方案提供者”，反而能在細分領域獲得更高溢價。
博納西亞的策略也印證了這一點。聚焦腫瘤和自身免疫等高壁壘治療領域，深耕臨床階段服務，而非盲目延伸到發(fā)現(xiàn)端或生產端。它更像一個“?？漆t(yī)生”，而不是“綜合醫(yī)院”。
不過，故事并非沒有隱憂。臨床CRO本質上仍是高度依賴客戶資源的生意，大藥企更愿意把核心項目交給龍頭服務商，一站式解決所有問題；中型企業(yè)往往面臨議價能力不足、項目規(guī)模受限的現(xiàn)實。再加上行業(yè)并購整合加速，不少中小玩家最終被納入巨頭體系，成為其生態(tài)的一部分。
這也是博納西亞選擇赴港上市的真正動因。與其被動等待整合，不如先借助資本完成技術投入和產能擴張，搶占細分賽道。
從這個角度看，它的IPO更像是一場時間賽跑。能否在巨頭完全覆蓋市場之前，把數(shù)字化能力和專業(yè)壁壘做厚，決定了它未來是成為“隱形冠軍”，還是被并入某家大平臺。
但無論結果如何，博納西亞的出現(xiàn)已經說明一個事實：中國CRO行業(yè)正在進入新的階段。
過去拼的是人力規(guī)模，今天拼的是系統(tǒng)效率；過去是低門檻外包，今天是高壁壘服務；過去是分散競爭，今天是分層格局。
創(chuàng)新藥退潮，并沒有讓醫(yī)藥產業(yè)降溫，只是把價值重新分配給更能提高效率的人。
在這場效率革命中，CRO不再只是配角，而是越來越接近“基礎設施”。而像博納西亞這樣的中型玩家，正站在這場變革的十字路口——既踩中了行業(yè)上升周期，也直面巨頭擠壓的現(xiàn)實。
它們的命運，也許比上市本身更值得市場關注。
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