在人力成本高企、客流波動加劇的雙重壓力下，餐飲行業(yè)正經(jīng)歷一場“用工革命”。

早前，星巴克用零工替代全職咖啡師，引發(fā)行業(yè)熱議。

據(jù)界面新聞，星巴克在涉及269個地區(qū)的招聘中，學生兼職覆蓋61.7%的地區(qū)，社會兼職占17.8%，而全職崗位僅占20.4%。

與此同時，2025年全年，星巴克全職崗位主要集中在三線及以下城市，其中北上廣深四座一線城市里，只有深圳出現(xiàn)4次，上海出現(xiàn)2次。

這并非孤例，過去兩年，奈雪的茶、瑞幸咖啡等頭部品牌也紛紛調(diào)整用工結(jié)構(gòu)。在人力成本高企、客流波動加劇的背景下，以零工替代全職越來越普遍。

“零工化”的趨勢，直接對應餐企極其敏感的財務指標——人工成本。

根據(jù)基礎(chǔ)計算公式：人工成本=單人成本×人數(shù)，因此，科學的降本增效無非圍繞兩大核心：合理降低單人成本，科學減少用工人數(shù)。

接下來，我們將從這兩個核心方向，拆解餐飲企業(yè)如何高效、可持續(xù)地實現(xiàn)人力成本重構(gòu)。

如何合理降低單人成本？

降低單個員工的綜合用工成本，絕非通過壓榨員工、克扣待遇或者犧牲員工權(quán)益換來，而是通過機制設(shè)置和管理創(chuàng)新，在保障合理收入的前提下，提升人效、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、減少冗余成本。

具體而言，有以下兩種行之有效的策略：

首先，推行“計件工資制”，以多勞多得的原則激發(fā)個體效能。

傳統(tǒng)的固定薪資模式容易形成“干多干少一個樣”的局面，不僅難以調(diào)動積極性，也容易造成人力成本剛性，無論業(yè)務淡旺季，企業(yè)都需承擔相對固定的薪酬支出。

而計件工資制則將員工收入與實際工作量直接掛鉤，實現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。這一機制既提升了員工的主動性和效率意識，也使企業(yè)的人力成本更具彈性，與業(yè)務節(jié)奏動態(tài)匹配。

對企業(yè)而言，這一機制讓人力成本變得“彈性”。比如在客流較少時，自然減少計件總量，降低單人人工支出；高峰期或旺季，則通過激勵機制快速釋放產(chǎn)能。

值得一提的是，為方便精準計件，企業(yè)往往需建立清晰、可量化的單元（如“一桌服務”“一盤傳菜”），這反過來也推動了運營的精細化。

對員工而言，收入變得透明且公平，尤其在業(yè)務旺季，優(yōu)秀員工的實際收入可能顯著高于固定工資，形成正向循環(huán)。

以海底撈為例，其在基礎(chǔ)崗位廣泛推行計件工資制，并結(jié)合數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)精準核算。

比如前廳崗位（如服務員、傳菜員），員工按服務桌數(shù)、配送小吃次數(shù)、完成清潔任務等累計“工分”；后廚崗位（如切配、洗碗、炸制），則按處理食材重量、清洗餐具數(shù)量、出品份數(shù)等量化指標計酬。

員工每日工作數(shù)據(jù)自動上傳至內(nèi)部數(shù)字系統(tǒng)，月底系統(tǒng)自動比對“計件工資”與“基本工資”，就高發(fā)放。例如，一位服務員的基本工資是5000元，如果當月計件收入達8000元，則按8000元發(fā)放。

這種“保底不封頂”的設(shè)計，既保障了員工基本工資，又充分釋放了其增收潛力。尤其在節(jié)假日、周末等高峰時段，一線員工收入可大幅提升，有效緩解了餐飲業(yè)“招人難、留人難”的痛點。

其次，推動用工模式從“合同制”向“小時制”轉(zhuǎn)型

餐飲行業(yè)的客流具有鮮明的“峰谷特征”。全天有效高峰通常僅4-5小時（如11:00–13:30、17:00–19:30）。然而，傳統(tǒng)以“全職合同工”為主的用工模式，往往要求員工固定工作8小時，導致非高峰時段存在大量人力閑置和浪費。

相比之下，如小時工這種零工模式，具備顯著的成本優(yōu)勢與運營彈性。餐企只需要按照實際工作時長支付報酬，真正做到“為有效工時付費”。

例如，小時工可以僅在午市（11:00-13:30）和晚市（17:00-19:30）高峰時段到崗，每天只需要工作5小時，卻覆蓋了所有工作需求。

假設(shè)在一線城市一家快餐店高峰時段需9名員工，一名全職服務員月薪為5000元，若用全職員工，每月固定人力成本需45000元。

而若使用混合用工模式，保留4名全職員工負責基礎(chǔ)運營與服務保障，再搭配5名小時專門支援高峰時段，則成本結(jié)構(gòu)將大為優(yōu)化，月度總成本約為38750元（小時工以時薪25元計算，每日工作5小時，5名小時制員工月總成本約18750元。）

對比之下，混合用工每月節(jié)省6250元。對于一個擁有50家連鎖門店的品牌而言，一年節(jié)省的人力成本可達375萬元。這還未計入全職員工所需的社保、住宿、培訓等隱形附加成本。

當然，并非所有崗位都適合用小時工代替，而是要基于崗位特性進行科學配置：

一般來說，標準化程度高、技能門檻低、工作內(nèi)容可模塊化的崗位，更適合采用小時工。例如傳菜員、清潔、洗碗工等。

而涉及客戶體驗核心、技術(shù)復雜度高或需長期積累經(jīng)驗的崗位（如主廚、店長），則必須保留穩(wěn)定的全職團隊，這類崗位的穩(wěn)定性直接決定門店的服務水準與復購率，不宜頻繁更換或臨時替補。

如何科學減少用工人數(shù)？

科學的“減人”，并不是粗暴進行裁員，而是通過科學可持續(xù)的方式實現(xiàn)人效提升，讓更少的人完成相同甚至更多的工作。科學減少用工人數(shù)，也有兩大招式：

招式一：通崗培訓，讓員工成為“多面手”。

傳統(tǒng)餐飲業(yè)普遍存在“一個蘿卜一個坑”的問題，前廳只負責接待與服務，后廚只負責烹飪，崗位之間存在一定的壁壘，導致餐廳人效難以提升。

而“通崗培訓”通過系統(tǒng)化、標準化的培訓，讓員工掌握跨崗位技能，成為“多面手”，實現(xiàn)“一人多能、多崗通用”。

例如，在非高峰時段，經(jīng)過培訓的通崗員工可協(xié)助外賣打包、補充物料，甚至參與簡單的食材預處理，門店可能只需要1-2人即可維持運營，人力成本大幅下降；到了高峰期，所有員工又能根據(jù)需求動態(tài)補位，形成“前廳+后廚”一體化的高效作戰(zhàn)單元。

需要強調(diào)的是，通崗并不是要求員工“一個人干兩個人的活”，而是通過技能拓展，實現(xiàn)人力資源的彈性配置和高效復用，從而在保障服務品質(zhì)的前提下，顯著提升人效、降低冗余人力成本。

以永和大王為例，品牌通過推行“通崗制”，員工經(jīng)統(tǒng)一培訓后，可靈活切換角色：從前廳接待、標準餐品制作，到外賣封裝、區(qū)域清潔，都能勝任。在不犧牲服務體驗的前提下，門店人力配置得到顯著優(yōu)化。

值得一提的是，實現(xiàn)崗位融合的前提，是產(chǎn)品的高度標準化，把所有產(chǎn)品的出品制定成標準化的SOP，例如每一道菜怎么做，每一個步驟怎么操作，都應該制定規(guī)范流程。

招式二：通過設(shè)備的優(yōu)化代替重復勞動。

在人力成本持續(xù)攀升、用工穩(wěn)定性下降的背景下，用技術(shù)手段替代低附加值、高重復性的手工操作，已成為餐飲企業(yè)提升運營效率、優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)的重要路徑。

從前廳到后廚，一系列智能化設(shè)備的引入，正在重塑傳統(tǒng)餐飲的人力配置邏輯。

比如在前廳環(huán)節(jié)，通過引入智能排號系統(tǒng)、掃碼點餐、小程序自助下單等數(shù)字化工具，顧客可自主完成排隊、點單、支付等流程，大幅減少對咨客、傳菜員及點餐服務員的依賴。

例如，一家中型門店通過二維碼點餐，即可節(jié)省1–2名專職點餐人員，同時降低因溝通誤差導致的退單率。

再比如在后廚環(huán)節(jié)，自動煮面機、咖啡機器人、智能炒菜機等設(shè)備逐步走向成熟并規(guī)?；瘧谩?/p>

以炒菜機器人為例，通過預設(shè)程序精準控制火候、油量與烹飪時間，不僅保障出品標準化，更顯著降低對高薪熟練廚師的依賴。目前霸碗蓋碼飯、老鄉(xiāng)雞、素滿香、小女當家、南城香等連鎖品牌已率先落地相關(guān)方案。

其中，霸碗蓋碼飯的操作人員經(jīng)3分鐘培訓即可同時操控4臺炒菜機器人，單份菜品出餐時間穩(wěn)定在2-5分鐘；南城香創(chuàng)始人汪國玉亦公開表示，品牌已在約20%的門店試點炒菜機器人項目，有效提升了后廚人效與產(chǎn)能彈性。

值得一提的是，引入智能設(shè)備帶來的不僅僅是“減人”，智能設(shè)備介入后，員工可從枯燥操作中解放出來，轉(zhuǎn)向更具互動性或技術(shù)含量的工作，有助于增強一線員工的歸屬感與留任意愿。

小結(jié)

餐飲業(yè)的“零工化”風潮正流行，但盲目跟風可能帶來合規(guī)風險和門店體驗的下降。餐企在推進用工模式變革時，必須要注意以下問題。

首先，合規(guī)用工是底線。小時工、兼職人員的社保、工時、薪酬需符合《勞動合同法》及地方政策要求，避免因規(guī)避責任引發(fā)勞動糾紛。

其次，要保障出品品質(zhì)與用餐體驗。核心崗位（如主廚、店長）仍需是穩(wěn)定的全職團隊，不能為降本犧牲復購率與口碑。

同時，品牌要提升自己的管理能力。無論是通崗培訓、計件核算，還是智能設(shè)備運維，都對組織的標準化、數(shù)字化、培訓體系提出了更高要求。

歸根結(jié)底，真正的“人力成本優(yōu)化”，不是簡單的“少用人、少花錢”，而是通過機制創(chuàng)新與技術(shù)賦能，在人效提升、風險控制和保障體驗之間找到最有平衡點。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周沫；編輯：倩君。

特別聲明：本文為合作媒體授權(quán)DoNews專欄轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個人觀點，不代表DoNews專欄的立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者及原出處獲取授權(quán)。(有任何疑問都請聯(lián)系idonews@donews.com)