作者?/ 西貝偏北
編輯 / 朱 ? 婷
運營 / 獅子座
距離2026春節(jié)檔只剩半月，定檔的各家宣發(fā)手段花樣百出。春節(jié)檔前瞻：沈騰吳京大戰(zhàn)千璽朱一龍
仔細一看，這幾部大片的主投資方各有來頭：韓寒的亭東電影攜手博納、貓眼、大麥娛樂主控《飛馳人生3》，手握IP與頂流穩(wěn)沖冠軍；主投過《抓娃娃》《捕風(fēng)追影》的大麥娛樂，這次包攬《驚蟄無聲》《鏢人：風(fēng)起大漠》，靠題材稀缺性與情懷突圍；華強方特、中影（東陽）、峨眉電影集團則各守一畝三分地，背后藏著清晰的檔期博弈邏輯。
最耐人尋味的，是萬達電影的身影——六部大片均無它的主投主控席位，這和它過往的檔期霸氣判若兩人。曾經(jīng)的萬達也是大檔期主咖，憑著“地產(chǎn)+院線”紅利實現(xiàn)“內(nèi)容+渠道”雙壟斷。要么主控押注頂流大片（《維和防暴隊》《抓娃娃》）；要么深度挖掘頂流IP（《唐探》《誤殺》系列），賺足口碑與票房。
而今年春節(jié)檔，萬達主投電影比例下降，但總在聯(lián)合出品中低調(diào)現(xiàn)身，轉(zhuǎn)向“聯(lián)合出品+渠道賦能”的穩(wěn)健打法，這也是陳祉希掌舵后鮮明的戰(zhàn)略特色。
回望萬達起落，堪稱中國院線縮影。早年憑紅利登頂巔峰，野心布局全球；后因激進主控遇行業(yè)波動、疫情沖擊，2023年被儒意收購股權(quán)，實際控股人變成了柯利明；2024年歸母凈利潤虧損9.4億元；陳祉希上任后推行降本增效，2025年扭虧為盈，全年票房76.78億元，市場份額連續(xù)17年第一。
從巔峰到谷底再回升，萬達的轉(zhuǎn)折與時代同頻。今天kk和大家聊聊，這些年萬達電影到底經(jīng)歷了什么，新上任的董事陳祉希，究竟給這家老牌電影巨頭帶來了哪些改變。
一、萬達電影，中國電影業(yè)的成長鏡像
聊連鎖影院的崛起，繞不開2006年王健林那句底氣十足的豪言——“電影是無天花板產(chǎn)業(yè)”。其實早在2003年，萬達剛打算布局電影行業(yè)時，王健林的目標直奔“中國第一、世界第一”，在他看來，只有坐穩(wěn)頭把交椅，才能靠著品牌優(yōu)勢玩出更多新花樣。
2004到2010年，中國電影還處在“市場化萌芽期”，影院要么是老舊劇院改的，要么是小屏低質(zhì)的錄像廳升級版，行業(yè)沒個統(tǒng)一標準，觀眾看電影純屬圖個新鮮。就在這亂象叢生的時候，王健林帶著“地產(chǎn)+影院”的獨創(chuàng)玩法殺進場，堪稱院線行業(yè)的“破局者”。
2004年，他牽手華納兄弟，合伙搞起華納萬達國際影院，還砸了1.2億元，一口氣建成天津、南寧等“老五家”影城，率先給混亂的行業(yè)立下了標桿。只不過，這段合作沒能走到最后。2005年底，廣電總局出臺外資相關(guān)政策，再加上雙方經(jīng)營理念合不來，當(dāng)年12月，華納萬達影院的“WB”標識悄悄換成“WD”，萬達正式接管“老五家”的運營。
2006年6月，雙方徹底解綁，這成了萬達院線發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，也標志著萬達自有品牌影院的新時代正式開啟。此后，萬達靠著自家商業(yè)地產(chǎn)的商圈優(yōu)勢，一路開掛，開啟了規(guī)?；瘮U張之路，也順帶把中國院線行業(yè)慢慢拉上了標準化的正軌。
2007年，萬達直接把亞洲商業(yè)化最大的IMAX銀幕搬進東莞萬達，坐擁了“亞洲第一幕”，一下把觀眾的觀影體驗拉到了天花板。到2009年，萬達已經(jīng)擁有50家影城、400塊銀幕，15%的市場份額穩(wěn)坐頭把交椅。
這階段的萬達，活脫脫就是當(dāng)時中國電影的縮影——膽子大、步子快，靠著一股“敢為人先”的狠勁，既賺足了口碑，也夯實了自己的底盤，和中國電影互相成就、一起野蠻生長。
2011到2019年，是中國電影的“黃金八年”，票房從百億量級一路狂飆到近650億，電影工業(yè)化，影迷觀影常態(tài)化。
而這八年，也是萬達電影最風(fēng)光的八年，王健林布局全產(chǎn)業(yè)鏈的野心，發(fā)揮得淋漓盡致。2012年，萬達豪擲26億美元收購美國AMC院線，一舉成為全球銀幕數(shù)最多的院線運營商，相當(dāng)于讓中國院線品牌第一次堂堂正正站在了世界舞臺中央。
國內(nèi)市場上，萬達開啟“雙向擴張”模式，一邊搶占一二線核心商圈的黃金點位，一邊加速下沉三四線城市空白市場，平均每年凈增近80家影城，擴張勢頭無人能及。階段性突破接連不斷。
2014年，銀幕數(shù)突破1300塊，觀影人次和票房連續(xù)5年穩(wěn)居全國第一，穩(wěn)穩(wěn)坐穩(wěn)行業(yè)龍頭；2016年，銀幕數(shù)突破4000塊，全年票房超60億元，市場份額穩(wěn)定在14%以上；再到2019年迎來巔峰，坐擁超6000塊銀幕，全年總票房達98.6億元，單銀幕產(chǎn)出比行業(yè)平均水平高30%，甚至一度野心勃勃想搶占國內(nèi)院線市場40%以上的份額。
這當(dāng)然有“既當(dāng)裁判又當(dāng)球員”的功勞。萬達在內(nèi)容端同步發(fā)力、多點突破，打破了“只做渠道”的潛規(guī)則。2016年，主控的好萊塢巨制《魔獸》狂攬14.7億票房，不僅創(chuàng)下當(dāng)時游戲IP改編電影的紀錄，更把這一賽道的熱度拉滿；同年，萬達以35億美元收購傳奇影業(yè)，全力推進全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
后續(xù)與陳思誠深度綁定，聯(lián)合出品的《唐探2》《唐探3》分別斬獲33.97億、45.23億票房，《誤殺》系列也相繼突破13億、11億票房，靠IP矩陣賺得盆滿缽滿。除此之外，2017年聯(lián)合出品的《戰(zhàn)狼2》狂攬56.8億票房；2019年參與出品的《哪吒之魔童降世》斬獲50.36億票房，再度登頂。
這時候的萬達，和中國電影一樣意氣風(fēng)發(fā)，信奉“規(guī)模就是王道”。只不過，這種大刀闊斧的布局也埋下了隱患——高溢價海外收購、全產(chǎn)業(yè)鏈盲目擴張，再加上萬達地產(chǎn)板塊的資金承壓，為后來的危機埋下了伏筆，就像中國電影高速增長期里，也藏著“重數(shù)量、輕質(zhì)量”的隱憂。
2020年疫情來襲，中國電影行業(yè)一夜入冬，票房暴跌、影院停業(yè)，進入深度調(diào)整期，和行業(yè)同呼吸共命運的萬達電影也迎來了“至暗時刻”。
疫情期間，萬達全國影城停業(yè)178天，單銀幕產(chǎn)出從92萬元暴跌到30萬元；2021年萬達以“聚焦國內(nèi)、輕資產(chǎn)”的戰(zhàn)略全面出手AMC；影院寒冬在疫情結(jié)束后繼續(xù)延宕，2022年凈虧損19.23億元，2024年依舊虧損9.4億元，單張電影票平均虧損4元，曾經(jīng)的“院線霸主”，一度陷入“看天吃飯”的被動。
這時候的萬達，再次成為疫情后掙扎求生的中國電影行業(yè)的縮影：固定成本高企、爆款稀缺、觀眾觀影意愿低迷，再加上萬達集團的資產(chǎn)剝離、股權(quán)調(diào)整，核心管理層頻繁變動，戰(zhàn)略執(zhí)行斷層……曾經(jīng)的全產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭力被嚴重弱化。
而這一切，都發(fā)生在陳祉希上臺之前。她接手的，無疑是一個“內(nèi)憂外患”的攤子。
二、陳祉希上任三把火
聊陳祉希執(zhí)掌萬達之前，首先要明確萬達影院困局的底層原因——觀眾不愛來電影院了。
電影庫存耗盡，新片質(zhì)量平平且票價偏高，加之游戲、短視頻分流，觀眾觀影意愿下滑，影城日漸冷清。陳祉希接手時，萬達電影控股權(quán)剛被中國儒意拿下，作為連接“儒意系”與“萬達系”的關(guān)鍵人物，她一上任就肩負起拉回觀眾、挽救萬達的重任。
2024年1月，陳祉希正式出任萬達電影董事長兼總裁。在此之前，她早已是影視圈的“金牌操盤手”，打造過《泰囧》《唐人街探案》《你好，李煥英》等現(xiàn)象級爆款，也是儒意控股有限集團的執(zhí)行董事，這位被譽為“百億票房背后的女人”最擅長在亂局中找生機。
如果說王健林的核心是“鋪攤子、沖第一”，靠著一股狠勁貼合中國電影的野蠻生長，那陳祉希的核心就是“穩(wěn)得住、打得準”。別看她總把“冒險”掛在嘴邊，實則通透謹慎，用她自己的話說：“冒險不是盲目的孤注一擲，我指的冒險，首先是風(fēng)險要在自己的承受范圍之內(nèi)；其次，贏面要有八成，然后才會開始行動。我的風(fēng)控邏輯是很嚴謹?shù)??！?
陳祉希一上任就燒起“三把火”，針對萬達的“老毛病”，也是想把觀眾重新拉回電影院。
第一把火，先動“組織的筋骨”——砍架構(gòu)、去冗余。此前萬達的“總部—南北區(qū)—30區(qū)域—影城”四級架構(gòu)，層級繁瑣到指令傳到底層要半個月，陳祉希將其精簡成“總部—10大區(qū)域—影城”三級架構(gòu)，讓區(qū)域直接對接總部，指令和反饋周期直接減半。
除此之外，她還推行“垂管一線”，把商品集采、營銷排片這些核心權(quán)力收歸總部統(tǒng)籌。這把火沒白燒，僅2025年春節(jié)檔靠著靈活的動態(tài)排片，萬達院線票房就同比漲了22%，一定程度上解決了效率低、反應(yīng)慢的老難題。
但這種“標準化流程”也有其弊端。比如總部集權(quán)導(dǎo)致區(qū)域決策低效，總部員工審批壓力激增，“一天要審批幾百條單子”；再比如曾經(jīng)的人文關(guān)懷和管理灰度變成了標準化KPI考核，很多福利取消；區(qū)域與總部因KPI沖突難以協(xié)同，排片等具體工作推進受阻。?
第二把火，打通內(nèi)容和渠道的任督二脈，讓影院“有片子可排、觀眾愿來”。觀眾不愛來影院，最核心的原因還是“沒好片看”，陳祉希直言：“我們擁有了8萬多塊銀幕，如何平衡內(nèi)容產(chǎn)出和8萬塊銀幕之間的關(guān)系，變成了產(chǎn)業(yè)當(dāng)下的課題?！?
她搭建了“內(nèi)容投資—發(fā)行—排片—用戶反饋”的完整閉環(huán)，讓內(nèi)容適配渠道，讓排片貼合觀眾喜好。電影投拍，她堅守“能賺錢、有口碑”的原則，不盲目押注，主投的《三大隊》《熱烈》都穩(wěn)穩(wěn)盈利。
但理想與現(xiàn)實會有落差，這把火在短期內(nèi)無法解決問題。2023年底儒意控股萬達時的原本邏輯是少參投項目，多布局院線，因為“院線有確定性，能按市占率分票房”，但這只是提高了概率，影院的房租、設(shè)備、人工都是固定成本，票房一波動，盈虧就跟著變。比如2024年全國票房跌回十年前，僅425.02億元，萬達每賣一張票，就要自掏腰包虧3.79元。而2025年春節(jié)檔靠著《哪吒2》爆火，每張票毛利又漲到2.28元。
而對于票房的預(yù)測，連業(yè)內(nèi)頂尖團隊都摸不準，比如2025年暑期檔，萬達參資的5部電影，除了《南京照相館》，其余票房都不及預(yù)期（《惡意》《長安的荔枝》《奇遇》《聊齋：蘭若寺》）。說到底，萬達能靠規(guī)模鎖定優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、分取票房大盤收益，卻解決不了“票房本身的不確定性”，而這種不確定性源于電影對于普通觀眾的吸引力在下降。
談到觀眾變少，陳祉希強調(diào)“關(guān)鍵是電影的核心內(nèi)容能否拉動觀眾的情緒?！睂Υ?，陳祉希并沒有放棄“造血”，反而要“快馬加鞭為這個行業(yè)提供人才”。
她推出“菁嘆號”廠牌，搞起“躍幕計劃”“菁嘆計劃”專門扶持新人導(dǎo)演；另一邊也不丟老交情，和賈玲接著合作《轉(zhuǎn)念花開》，精雕細琢有賺錢潛力的項目。除此之外，她還“喜歡很新、很有類型差異化的東西”，在劇集上力排眾議布局了《追風(fēng)者》《我的阿勒泰》這類優(yōu)質(zhì)劇集，在了解觀眾動向的同時，也拓寬了題材和審美多元性的邊界。
第三把火，是打造“超級娛樂空間”，讓觀眾“不來觀影也愿意來影院”。陳祉希要把影院從“單純看電影的地方”，變成“觀眾愿意常來的多元娛樂空間”，靠非票業(yè)務(wù)對沖票房波動，讓觀眾找到來影院的新理由。為此，陳祉希發(fā)布“1+2+5”戰(zhàn)略版圖——圍繞1個超級娛樂空間核心，布局國內(nèi)、國際2大市場，深耕院線、影視劇集、戰(zhàn)略投資、潮玩、游戲5大板塊。
先從最基礎(chǔ)的影院零食入手，傳統(tǒng)爆米花、快樂水是標配，但儒意控股后的萬達看準年輕人追求健康的需求，順勢擴展品類，把新鮮椰子水引進影院核心區(qū)，突出“好運椰”品牌。
這種“投資+自營”模式讓萬達既控制成本又掌握主動權(quán)——影城內(nèi)的椰子水店不用付租金，員工都是萬達自己的。萬達還推出自有零食品牌“三口小時光”和“H2O TALKS”，線上線下全渠道布局，甚至通過澳大利亞院線HOYTS拓展國際市場。
陳祉希非常重視潮玩、二次元和游戲賽道，想要“通過新的版圖，擺脫路徑依賴”。當(dāng)泡泡瑪特的聯(lián)名授權(quán)費太高時，萬達轉(zhuǎn)而與52TOYS合作，用“投資+加盟”模式掌控潮玩業(yè)務(wù)，讓潮玩成為連接影迷和二次元文化的橋梁。
而二次元玩家需要線下聚會點，而影院有硬件和氛圍優(yōu)勢，陳祉希想讓萬達影城成為二次元換谷子、聚會、拍照的專屬空間，還聯(lián)動《原神》探索影游聯(lián)動?！拔覀冇行判膶⒆陨泶蛟斐沙壠放?、超級IP的孵化基地?！?/p>
但計劃顯然還在起步階段，非票收入占比雖然相比疫情前提高了6%，但這兩年沒有顯著提升，保持在22%左右。這再次印證了，傳統(tǒng)賽道營業(yè)額與觀影人流強相關(guān)，而偏離電影本體的跨界新賽道還尚未打通，二次元、游戲玩家在影院空間進行互動的習(xí)慣還未養(yǎng)成，而這些新布局與普通觀眾和影迷的需求是否會產(chǎn)生沖突，仍是未知數(shù)。
不過說到底，“觀眾不愛來電影院”的問題不是一朝一夕就能解決的。陳祉希能做的，是讓萬達電影變得更靈活、更懂觀眾、更有韌性。比如她在路演中提出了“拼好片”模式，曾經(jīng)的院線片下映后，影迷可自行組團發(fā)車定時“拼好片”。雖然這看上去相當(dāng)于把私影模式公影化了，也面臨著擠壓小眾新片排片、流量圈地自萌等問題，但或許這能給整個中國電影行業(yè)提個醒——只有讀懂觀眾，解決觀眾“不愿來、不想來”的痛點，影院才能真正活過來。
三、成為KOL，只是破圈的開始
萬達電影近年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，與柯利明及儒意控股的資本布局深度綁定。柯利明早年以金融背景跨界影視，主導(dǎo)《瑯琊榜》《致青春》等頭部項目，具備成熟的產(chǎn)業(yè)整合與資本運作能力；2023?年底，儒意系完成對萬達電影的控股后，他選擇將長期搭檔、具備一線內(nèi)容操盤經(jīng)驗的陳祉希推至臺前，形成?“資本掌舵?+?內(nèi)容落地”?的分工模式，為萬達電影的轉(zhuǎn)型奠定核心架構(gòu)。
圖注：2025年6月，萬達黃換為儒意黑
陳祉希的公眾聲量快速崛起，已成為繼王健林之后，萬達體系內(nèi)第二位具備?KOL?勢能的董事。董事KOL化的核心價值，在于以個人公信力為品牌背書，強化用戶認知與情感綁定，同時降低傳播成本、提升決策效率。
男董事KOL化早已成為行業(yè)常態(tài)?——?馬云以格局與敘事構(gòu)建阿里生態(tài)認知，雷軍以技術(shù)人設(shè)與高頻互動綁定小米用戶，本質(zhì)都是個人與企業(yè)品牌的深度協(xié)同。而女董事的商業(yè)化正成為新趨勢：楊天真以經(jīng)紀人身份跨界內(nèi)容與消費，陳祉希則以“金牌制片人?+?上市公司掌舵人”?的雙重身份，成為影視領(lǐng)域的代表性案例。
陳祉希的?KOL?路徑，建立在扎實的職業(yè)履歷與清晰的自我定位之上。從中戲表演系畢業(yè)后，她因不滿演員的被動處境，主動轉(zhuǎn)型制片人，核心訴求是?“成為選擇與整合資源的一方”；后續(xù)即便有演員邀約，她也明確取舍，更愿意以制片身份陪伴導(dǎo)演完成創(chuàng)作，以專業(yè)能力保障項目落地。
《泰囧》《唐人街探案》《你好，李煥英》等票房爆款，驗證了她對類型片的精準判斷與市場化操盤能力；上綜藝、參與行業(yè)論壇，則進一步強化了“懂內(nèi)容、懂市場”?的專業(yè)標簽，也為其入主萬達積累了行業(yè)信任。
一方面，她的表達是?“分場景、有梯度”?的成熟體系。在上海國際電影節(jié)等專業(yè)論壇，她聚焦產(chǎn)業(yè)邏輯，圍繞內(nèi)容生產(chǎn)、渠道協(xié)同、人才培養(yǎng)輸出系統(tǒng)性觀點，議題涵蓋?“內(nèi)容與銀幕的平衡”“類型片的工業(yè)化路徑”“行業(yè)人才供給”?等，發(fā)言嚴謹且具備戰(zhàn)略視野。
而在小紅書等社交平臺，她則切換為輕量化表達，發(fā)布?52TOYS?探店、管培生面試等內(nèi)容，將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局轉(zhuǎn)化為可感知的日常場景，同時保持專業(yè)底色?——?不流于表面娛樂化，而是持續(xù)輸出行業(yè)認知。與精明強干的外在形象形成反差的是，她的表達風(fēng)格柔和卻有韌性，言之有物、不刻意煽情，整體呈現(xiàn)出高親和力的專業(yè)者形象。
另一方面，陳祉希的?KOL?化，是女性力量在影視產(chǎn)業(yè)的主動破局。在長期由男性主導(dǎo)的行業(yè)規(guī)則中，陳祉希將專業(yè)話語權(quán)與公眾影響力結(jié)合，既鞏固了決策時的主導(dǎo)地位，也客觀推動生態(tài)多元性。她主動挖掘女性視角的類型片創(chuàng)作，試圖以資源整合能力，打破題材與創(chuàng)作者的性別壁壘。
此外，這也是萬達電影轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)——以個人專業(yè)?IP?為紐帶，連接內(nèi)容、渠道與用戶，重構(gòu)品牌與市場的溝通方式。當(dāng)女董事以?KOL?姿態(tài)進入公眾視野，其意義不僅在于企業(yè)傳播的創(chuàng)新，更在于為影視行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)與生態(tài)多元性，提供了新的可能性。
